Wie viel und was für «Kapital» haben NPO für ihre Zukunft?



Eine neu gegründete Nonprofit-Organisation vermittelt Jugendlichen in einem innovativen Programm genau jene Kenntnisse, die sie brauchen, um in einer digitalisierten Welt grossartige Perspektiven zu haben. Alle sind begeistert und das Projekt der NPO wird von einer Förderstiftung umfassend gefördert. Eine echte Erfolgsgeschichte, alle sind hochzufrieden. Drei Jahre später stellt die Organisation ihre Arbeit ein. Was ist passiert?

Organisationsentwicklung bei NPO

Die von uns erfundene Organisation konnte sich möglicherweise nur um den Auf- und Ausbau ihres Angebots innerhalb der budgetierten Förderdauer kümmern – wie wir das oft erleben. Dabei vernachlässigte sie es, tragfähige Strukturen und Netzwerke zu entwickeln und sich und die eigene Arbeit in den relevanten Kreisen zu positionieren. Schliesslich stolperte sie über diese schwache Positionierung und die ausgezehrten Strukturen, weil die anfänglich grosszügigen Fördergelder oft nach der Innovationsphase versiegen. Um die weitere Finanzierung hatte die NPO sich nicht kümmern können, weil in die Projektdauer langwierige und kostspielige Evalutionsphasen nicht eingeplant wurden, dessen Ergebnisse für die weitere Finanzierung aber oftmals ausschlaggebend sind.


Für die Frage nach einem nachhaltigen Organisationsaufbau reichen die Überlegungen, die einem die Wirtschaftstheorie bieten, nicht. Nur schon die Tatsache, dass nicht die Person für eine Dienstleistung bezahlt, die sie nutzt, kehrt die Wirtschaftslogik von Anbieter und Kunde auf den Kopf. Am CEPS wurde deshalb ein Selbstanalyse-Tool entwickelt, das andere wesentliche Faktoren für eine Organisationsentwicklung benennt. Dazu gehören die vorhandenen Netzwerke, die gesellschaftliche Anerkennung des Themas oder bestehende Kooperationen, aber auch Fachkompetenz, gesicherte Betriebsabläufe oder ein gefestigter Finanzierungsmix.

Das NPO Kapital-Tool hilft, sich einen ersten Überblick zu verschaffen, in welchen Bereichen der Organisation Entwicklungsbedarf besteht – hier geht’s zur Einführung in der Bibliothek von SkillShare und auf der Homepage von Con·Sense findet sich der dazugehörigen Fragebogen als Excel-Sheet zum Download.


Schwachpunkte «Agenda Setting» und «Öffentlichkeitsarbeit»

Unsere Beispiels-NPO hat einem Bereich zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt, der zentral ist für den Aufbau einer NPO: der Anerkennungsarbeit. Nur wenn die Arbeit einer NPO von der Gesellschaft gesehen und als relevant erachtet wird, wird sie nachhaltig wirken können. Es ist wichtig, Zeit für die strategische Beziehungsarbeit zu relevanten Stakeholdern zu reservieren, politische Arbeit zu machen und die wissenschaftliche Bestätigung der Arbeit zu ermöglichen. Die Ressourcen, die dies benötigt, müssen von Beginn weg mit eingeplant werden – wir gehen von 20 bis 30% zusätzlich zu den eigentlichen Projektkosten aus. Eine Projektplanung ohne diesen Teil ist etwa so, wie wenn Apple nur ihre Computer bauen würde mit der Überzeugung, dass das dann schon jemand bemerkt und sie kauft. Es reicht nicht und gerade Apple zeigt, wie man nicht nur Daten liefern, sondern darüber eine grossartige Geschichte erzählen muss – bei NPO ist dies nicht anders.


Hier sind auch die Förderstiftungen gefordert, wenn sie einem Projekt oder einem Arbeitsansatz wirklich zum Durchbruch verhelfen wollen. Nur die Projektarbeit zu fördern, reicht da nicht.


Lange Förderpartnerschaften, um der Wirkungslogik von NPOs gerecht zu werden

Ein weiterer Grund für den Absturz unserer Beispiel-NPO kann sein, dass sich ihr Erfolg nur schwer und erst nach einigen Jahren erkennen lässt. Sie hat zwar ein Wirkungsmonitoring erarbeitet, aber „ihre“ Förderer verlangten schon nach einem Jahr Wirkungsbelege. Die konnte sie mit ihren längerfristigen gesellschaftlichen Zielen nicht liefern.

Erfreulich ist, dass immer mehr Förderstiftungen zusätzlich zu Projektbeiträgen „ihre“ NPO gezielt beim Aufbau der Strukturen und einem soliden Wirkungsmonitoring unterstützen, im Wissen, dass man die Wirkungen erst in ein paar Jahren sehen wird. Jetzt lassen sich nur die Signale sammeln, die anzeigen, dass man sich in die richtige Richtung bewegt.

Förder-Exit nicht nur kommunizieren, sondern von Anfang an miteinplanen

Die NPO unseres Beispiels erhielt, wie oft, von einer Stiftung eine substanzielle Förderung. Bedingung war, dass sie nach Abschluss der Förderung neue Finanzierungsquellen aufgetan hat.

An dieser Belastung scheitern viele NPO: Auf der einen Seite gilt es, das Projekt erst aufzubauen, und dies machen sie mit ganzem Herzen. Doch gleichzeitig soll schon die Anschlussfinanzierung gesichert werden, im Wesentlichen bevor überhaupt Wirkungserkenntnisse vorliegen. Weder kann man in einer Projektorganisation davon ausgehen, dass Resultate aus dem Hut gezaubert werden können, noch liegt oft überhaupt Erfahrung mit Fundraising vor – schliesslich handelt es sich um Projektfachleute, nicht um Mittelbeschaffer. Auch hier sind wieder beide Seiten gefordert: Auf der einen Seite sollten operative NPO sich langfristig über mögliche Anschlussfinanzierungen Gedanken machen und über etwaige Schwierigkeiten offen gegenüber ihren Förderern kommunizieren. Auf der anderen sollten eben jene Förderer ein offenes Auge und Ohr für die spezifischen Gegebenheiten ihrer NPO haben und nicht vorschnell auf den Förderexit drängen.


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